Sylvester Stallone : 63 ans
Nathalie Baye : 60 ans
Harrison Ford : 65 ans.
Sean Connery : 78 ans
Dustin Hoffman : 72 ans
Clint Eastwood : 78 ans
Madona : 51 ans.
William Leymergie : 62 ans
Johnny Hallyday : 66 ans
Julien Clerc : 62 ans
Catherine Deneuve : 66 ans
Françoise Hardy : 65 ans
Charles Aznavour : 85 ans
Michel Drucker : 67 ans
Jane Fonda : 72 ans
Jean-Pierre Foucault : 62 ans
Preuve que l'on peut continuer à travailler sans problème à plus de 60 ans…
Les employeurs français feraient bien d'en prendre de la graine !
mardi 27 avril 2010
Manager, soyez à géométrie variable !
Les managers doivent faire face à toutes les évolutions rapides qui ont fait voler en éclats le concept classique de management, jusqu’alors synonyme de hiérarchie. Manager à l’avenir, c’est être en mesure d’assurer plusieurs types de management : être un « manager caméléon » c’est-à-dire être capable de faire cohabiter plusieurs formes de management en fonction des enjeux, du contexte et des membres de l’équipe (junior, génération X ou senior) devenir un « Manager caméléon », c’est-à-dire être capable de vous fondre dans n’importe quel environnement humain. Il ne s’agit pas de perdre votre identité mais bien au contraire d’être en empathie avec vos collaborateurs. Etre capable de jouer des pièces comiques, des pièces tragiques : c’est le rêve de tout acteur. Endosser des costumes différents et s’y sentir à l’aise sur la scène du grand théâtre de l’entreprise. Capable de jouer des rôles variés devant des publics hétérogènes, vous gagnerez en richesse comportementale, et vous n’y perdrez pas votre âme. Managers, on vous a demandé de pratiquer un management paternaliste, directif, délégatif ou participatif suivant les cas et les modes ; aujourd’hui, vous devez ajouter une corde à votre arc : le management intergénérationnel.
Managers ne résistez pas. Cela lèvera vos inquiétudes face à l’ampleur du changement qui se profile et vous évitera de vivre cette adaptation comme une injustice (en effet, c’est vous en votre temps qui vous êtes adaptés à l’entreprise et pas le contraire).
DRH, si vous n’agissez pas auprès des managers de proximité, il y a non-assistance à manager en danger. Le manager de proximité c’est la cheville ouvrière de vos structures, il est le garant de la stabilité et souvent en mal de reconnaissance. Ce manager est pris entre le marteau : la hiérarchie (souvent senior) et l’enclume : l’équipe (souvent Juniors Y). Il doit donc jongler entre proximité et supervision et il est tiraillé entre deux cultures. Le rôle de manager de proximité nécessite un vrai courage managérial. Pris entre deux feux, ils ont besoin d’un soutien réel de la hiérarchie car leur rôle est indispensable au bon fonctionnement de l’organisation.
DRH, ne serait-il pas temps de les soutenir et de les motiver dans ce rôle complexe ? De créer une dynamique de professionnalisation des managers de proximité surtout si ce sont des X. DRH, il faut faire grandir les managers qui sont d’excellents techniciens : les managers de proximité sont un rouage important dans la crise : c’est la courroie de transmission.
Managers ne résistez pas. Cela lèvera vos inquiétudes face à l’ampleur du changement qui se profile et vous évitera de vivre cette adaptation comme une injustice (en effet, c’est vous en votre temps qui vous êtes adaptés à l’entreprise et pas le contraire).
DRH, si vous n’agissez pas auprès des managers de proximité, il y a non-assistance à manager en danger. Le manager de proximité c’est la cheville ouvrière de vos structures, il est le garant de la stabilité et souvent en mal de reconnaissance. Ce manager est pris entre le marteau : la hiérarchie (souvent senior) et l’enclume : l’équipe (souvent Juniors Y). Il doit donc jongler entre proximité et supervision et il est tiraillé entre deux cultures. Le rôle de manager de proximité nécessite un vrai courage managérial. Pris entre deux feux, ils ont besoin d’un soutien réel de la hiérarchie car leur rôle est indispensable au bon fonctionnement de l’organisation.
DRH, ne serait-il pas temps de les soutenir et de les motiver dans ce rôle complexe ? De créer une dynamique de professionnalisation des managers de proximité surtout si ce sont des X. DRH, il faut faire grandir les managers qui sont d’excellents techniciens : les managers de proximité sont un rouage important dans la crise : c’est la courroie de transmission.
lundi 26 avril 2010
GPEC et GPA
Le concept de gestion prévisionnelle des emplois et compétences s'inscrit dans une évolution de la fonction ressources humaines auquel il faut désormais ajouter la gestion prévisionnelle des âges : la GPA.
La gestion des âges en entreprise revêt une double dimension :
A court terme, elle s’emploie à remédier aux conséquences des pratiques passées, marquées par la culture de la cessation anticipée d’activité ; dans cette vision « court-termiste », il faut évoquer la "gestion des seniors et des juniors » de manière différenciée. Malheureusement, cette approche conserve une logique de segmentation par âges qu'un aménagement des parcours et une alternance emploi-formation pourraient réduire. Les risques de segmentation entre les classes d’âges sont nombreux surtout si la question des relations intergénérationnelles est mise de côté.
A long terme, la gestion des âges doit s’employer à gérer tous les âges, et a vocation à anticiper, et surtout, à mettre en adéquation les ressources aux besoins de l’entreprise de manière à ce que les compétences des salariés et l’organisation évoluent en adéquation avec le développement de l’entreprise. Gestion des âges... mais de tous les âges !
La gestion des âges en entreprise revêt une double dimension :
A court terme, elle s’emploie à remédier aux conséquences des pratiques passées, marquées par la culture de la cessation anticipée d’activité ; dans cette vision « court-termiste », il faut évoquer la "gestion des seniors et des juniors » de manière différenciée. Malheureusement, cette approche conserve une logique de segmentation par âges qu'un aménagement des parcours et une alternance emploi-formation pourraient réduire. Les risques de segmentation entre les classes d’âges sont nombreux surtout si la question des relations intergénérationnelles est mise de côté.
A long terme, la gestion des âges doit s’employer à gérer tous les âges, et a vocation à anticiper, et surtout, à mettre en adéquation les ressources aux besoins de l’entreprise de manière à ce que les compétences des salariés et l’organisation évoluent en adéquation avec le développement de l’entreprise. Gestion des âges... mais de tous les âges !
samedi 24 avril 2010
2010 : le pari sur les seniors
http://www.lexpress.fr/emploi-carriere/2010-le-pari-sur-les-seniors_884653.html
Article et video - Le gouvernement a décidé de frapper fort pour que les 50 ans et plus ne se retrouvent pas sur le carreau. Les cartes sont distribuées mais la partie est loin d'être gagnée...
Article - "A chaque entretien d'embauche, on me dit que je suis trop âgée"
Article - La discrimination des seniors touche-t-elle à sa fin ?
Article - "Au dessus de 50 ans, on est considéré comme un senior"
Article - "Plus on vieillit, plus on nous fait sentir notre âge comme un poids"
Site - Comment relancer l'emploi des seniors ?
Bonne lecture à tous
Article et video - Le gouvernement a décidé de frapper fort pour que les 50 ans et plus ne se retrouvent pas sur le carreau. Les cartes sont distribuées mais la partie est loin d'être gagnée...
Article - "A chaque entretien d'embauche, on me dit que je suis trop âgée"
Article - La discrimination des seniors touche-t-elle à sa fin ?
Article - "Au dessus de 50 ans, on est considéré comme un senior"
Article - "Plus on vieillit, plus on nous fait sentir notre âge comme un poids"
Site - Comment relancer l'emploi des seniors ?
Bonne lecture à tous
jeudi 22 avril 2010
Les PME ont du mal à recruter et à fidéliser !!!
Chefdentreprise.com : Par Gaëlle JOUANNE, 19/04/2010
Manque de candidats, profils inadaptés, l'embauche n'est pas chose aisée pour les PME. Conserver ses talents non plus. Voici le détail de l'enquête qui pointe ces difficultés.
Les difficultés de recrutement demeurent pour les PME. C'est ce qui ressort de l'enquête* du centre régional d’observation du commerce de l’industrie et des services (CROCIS) de la chambre de commerce et d'industrie de Paris (CCIP). Cette étude a été rendue publique le 13 avril dans le cadre du Printemps de l’entreprise et du commerce qui se déroule du 20 mars au 21 juin.
Pénurie de candidats et inadéquation des profils
75% des PME interrogées ont cherché à recruter sur les 12 derniers mois. Mais, paradoxe en période de crise, parmi ces PME, plus d’une sur deux a connu des difficultés de recrutement. Les chefs d’entreprise évoquent ainsi une pénurie de candidats, ou encore l’inadéquation des formations aux besoins de l’entreprise (difficulté accentuée pour les TPE, dont les exigences et spécialités requièrent des profils précis).
Si les entreprises choisissent prioritairement les candidats diplômés et expérimentés, elles privilégient ensuite l’expérience aux diplômes.
La fidélisation est un objectif prioritaire
80% des dirigeants désirent conserver leurs salariés, quelles que soient leurs fonctions. La durée de formation et d’adaptation d’un nouveau collaborateur est en effet jugée longue pour 41% d’entre eux.
Pour les PME, les principaux ressorts de fidélisation demeurent les conditions de travail, la rémunération, la qualité des relations entre salariés et direction, et la politique de formation.
Cependant, 84% des chefs d’entreprise expriment leur difficulté à fidéliser les équipes. Près d’un dirigeant sur deux souhaiterait, sans toujours le pouvoir, proposer des rémunérations supérieures à ses salariés et insiste, surtout dans les entreprises de taille moyenne, sur l’importance de pouvoir offrir des évolutions de carrière au sein de l’entreprise. Ainsi, 70% des moyennes entreprises ont mis en place un système de rémunération attractif.
*Enquête réalisée du 8 au 12 mars auprès d’un échantillon de 300 PME franciliennes.
« L'intensité de la crise valorise fortement l'expérience » sur les Echos ce matin et ce soir sur Chefdentreprise.com, les Pme ont du mal à recruter ! C'est un véritable cauchemar pour tous ceux qui cherchent du travail. Une partie de cache-cache entre les recruteurs et les chômeurs ?
Manque de candidats, profils inadaptés, l'embauche n'est pas chose aisée pour les PME. Conserver ses talents non plus. Voici le détail de l'enquête qui pointe ces difficultés.
Les difficultés de recrutement demeurent pour les PME. C'est ce qui ressort de l'enquête* du centre régional d’observation du commerce de l’industrie et des services (CROCIS) de la chambre de commerce et d'industrie de Paris (CCIP). Cette étude a été rendue publique le 13 avril dans le cadre du Printemps de l’entreprise et du commerce qui se déroule du 20 mars au 21 juin.
Pénurie de candidats et inadéquation des profils
75% des PME interrogées ont cherché à recruter sur les 12 derniers mois. Mais, paradoxe en période de crise, parmi ces PME, plus d’une sur deux a connu des difficultés de recrutement. Les chefs d’entreprise évoquent ainsi une pénurie de candidats, ou encore l’inadéquation des formations aux besoins de l’entreprise (difficulté accentuée pour les TPE, dont les exigences et spécialités requièrent des profils précis).
Si les entreprises choisissent prioritairement les candidats diplômés et expérimentés, elles privilégient ensuite l’expérience aux diplômes.
La fidélisation est un objectif prioritaire
80% des dirigeants désirent conserver leurs salariés, quelles que soient leurs fonctions. La durée de formation et d’adaptation d’un nouveau collaborateur est en effet jugée longue pour 41% d’entre eux.
Pour les PME, les principaux ressorts de fidélisation demeurent les conditions de travail, la rémunération, la qualité des relations entre salariés et direction, et la politique de formation.
Cependant, 84% des chefs d’entreprise expriment leur difficulté à fidéliser les équipes. Près d’un dirigeant sur deux souhaiterait, sans toujours le pouvoir, proposer des rémunérations supérieures à ses salariés et insiste, surtout dans les entreprises de taille moyenne, sur l’importance de pouvoir offrir des évolutions de carrière au sein de l’entreprise. Ainsi, 70% des moyennes entreprises ont mis en place un système de rémunération attractif.
*Enquête réalisée du 8 au 12 mars auprès d’un échantillon de 300 PME franciliennes.
« L'intensité de la crise valorise fortement l'expérience » sur les Echos ce matin et ce soir sur Chefdentreprise.com, les Pme ont du mal à recruter ! C'est un véritable cauchemar pour tous ceux qui cherchent du travail. Une partie de cache-cache entre les recruteurs et les chômeurs ?
« L'intensité de la crise valorise fortement l'expérience »
Les cadres confirmés semblent s'en sortir mieux que les plus jeunes, notamment dans les intentions de recrutement. Comment l'expliquez-vous ?
L'ampleur de la « désaffection » pour les jeunes diplômés n'a jamais été aussi grande. Ainsi, seules 29 % des entreprises interrogées par l'Apec déclarent avoir l'intention de recruter au moins un cadre jeune diplômé. Elles étaient 37 % il y a deux ans à la même époque. Mais dans le même temps, la crise a permis de mettre à jour un phénomène nouveau : l'intérêt pour celles et ceux qui ont une longue expérience professionnelle. A titre d'illustration, 32 % des entreprises ont l'intention d'embaucher au moins un cadre ayant plus de vingt ans d'expérience au deuxième trimestre 2010 ! Et 50 % d'entre elles de dix à vingt ans d'expérience. L'intensité de la crise semble donc valoriser fortement l'expérience. Dans le même temps, la situation des jeunes diplômés risque de devenir problématique, comme le montre une note récemment publiée par l'OCDE.
PROPOS RECUEILLIS PAR CLAUDE FOUQUET, Les Echos
21/04/2010
L'ampleur de la « désaffection » pour les jeunes diplômés n'a jamais été aussi grande. Ainsi, seules 29 % des entreprises interrogées par l'Apec déclarent avoir l'intention de recruter au moins un cadre jeune diplômé. Elles étaient 37 % il y a deux ans à la même époque. Mais dans le même temps, la crise a permis de mettre à jour un phénomène nouveau : l'intérêt pour celles et ceux qui ont une longue expérience professionnelle. A titre d'illustration, 32 % des entreprises ont l'intention d'embaucher au moins un cadre ayant plus de vingt ans d'expérience au deuxième trimestre 2010 ! Et 50 % d'entre elles de dix à vingt ans d'expérience. L'intensité de la crise semble donc valoriser fortement l'expérience. Dans le même temps, la situation des jeunes diplômés risque de devenir problématique, comme le montre une note récemment publiée par l'OCDE.
PROPOS RECUEILLIS PAR CLAUDE FOUQUET, Les Echos
21/04/2010
lundi 19 avril 2010
Salon EMPLOI des SENIORS, bilan
Le bilan du salon par Cadres Seniors Consulting et par les candidats rencontrés :
Un constat : Les seniors sont encore une variable d’ajustement à l’emploi et la loi de janvier 2010 n’a pas changé grand-chose…
Les candidats seniors que nous avons rencontrés sur notre stand Cadres Seniors Consulting sont toujours dans la même situation et sont toujours confrontés aux mêmes objections : « trop vieux, trop chers… »
Ayant compris qu’ils ne pouvaient rien attendre des grands groupes dont ils ont été licenciés, ils focalisent désormais leur recherche d’emploi sur les PME/PMI qui constituent d’ailleurs un très bon bassin d’emplois. En effet, le recrutement dans des entreprises à taille humaine se fait lui aussi plus humain même s’il est aussi exigent voire plus que dans une grande entreprise. L’embauche dans une PME/PMI ne se réalise que sur la compétence et l’opérationnalité immédiate c’est-à-dire sur les atouts des seniors. C’était le pari de Cadres Seniors Consulting et de ce point de vue, il est réussi.
Un constat : Les seniors sont encore une variable d’ajustement à l’emploi et la loi de janvier 2010 n’a pas changé grand-chose…
Les candidats seniors que nous avons rencontrés sur notre stand Cadres Seniors Consulting sont toujours dans la même situation et sont toujours confrontés aux mêmes objections : « trop vieux, trop chers… »
Ayant compris qu’ils ne pouvaient rien attendre des grands groupes dont ils ont été licenciés, ils focalisent désormais leur recherche d’emploi sur les PME/PMI qui constituent d’ailleurs un très bon bassin d’emplois. En effet, le recrutement dans des entreprises à taille humaine se fait lui aussi plus humain même s’il est aussi exigent voire plus que dans une grande entreprise. L’embauche dans une PME/PMI ne se réalise que sur la compétence et l’opérationnalité immédiate c’est-à-dire sur les atouts des seniors. C’était le pari de Cadres Seniors Consulting et de ce point de vue, il est réussi.
samedi 17 avril 2010
vendredi 16 avril 2010
Quinqua : âge canonique ?
La main sur le coeur : "non, je vous assure, il n'y a pas de discrimination par l'âge".
39 ans Age limite des seniors en sport
45 ans Déjà senior pour les DRH
50 ans Les entreprises ’’obligées d’ engager’’
54 ans Moyenne d’âge des Maires
55 ans Les entreprises ’’obligées’’ de garder
56 ans Moyenne d’âge des Députés
58 ans Dispense de recherche d’emploi
60 ans Carte SNCF
61 ans Moyenne d’âge des Sénateurs
65 ans La retraite
70 ans Droit maxi au travail
71 ans Age d’une « personne âgée » enquête TNS SOFRES
76 ans Age de la vieillesse pour les scientifiques
79 ans Espérance de vie des hommes
83 ans Espérance de vie des femmes
39 ans Age limite des seniors en sport
45 ans Déjà senior pour les DRH
50 ans Les entreprises ’’obligées d’ engager’’
54 ans Moyenne d’âge des Maires
55 ans Les entreprises ’’obligées’’ de garder
56 ans Moyenne d’âge des Députés
58 ans Dispense de recherche d’emploi
60 ans Carte SNCF
61 ans Moyenne d’âge des Sénateurs
65 ans La retraite
70 ans Droit maxi au travail
71 ans Age d’une « personne âgée » enquête TNS SOFRES
76 ans Age de la vieillesse pour les scientifiques
79 ans Espérance de vie des hommes
83 ans Espérance de vie des femmes
jeudi 15 avril 2010
Manager par classe d'âge
Lien permanent vers cet article :http://www.latribune.fr/carrieres/mieux-dans-mon-job/20100414trib000498592/manager-par-classe-d-age.html
Chaque semaine, découvrez les livres consacrés à la vie au bureau et dénichés par Sophie Péters. Anecdotes, conseils, expériences : pour sourire mais aussi mieux se sentir dans son job.
Ne dites pas à un junior « sois plus autonome » mais traduisez votre attente en compétences à développer et actions à mener. Et ne planifiez pas ses objectifs à un an mais à quelques mois, seul horizon qui lui parle. A l'inverse, le senior devra, lui, être sollicité sur le très long terme, et sur le pilotage ou copilotage des sujets. Il est essentiel désormais d'adapter son management à la génération à qui on a affaire. L'ouvrage d'Elisabeth Lahouze-Humbert donne des clefs pour faire travailler ensemble trois générations, les 18/30 ans, 30/45 ans et 45/65 ans et surmonter les difficultés qui peuvent naître de cette cohabitation professionnelle. Utile.
Sophie Péters
Chaque semaine, découvrez les livres consacrés à la vie au bureau et dénichés par Sophie Péters. Anecdotes, conseils, expériences : pour sourire mais aussi mieux se sentir dans son job.
Ne dites pas à un junior « sois plus autonome » mais traduisez votre attente en compétences à développer et actions à mener. Et ne planifiez pas ses objectifs à un an mais à quelques mois, seul horizon qui lui parle. A l'inverse, le senior devra, lui, être sollicité sur le très long terme, et sur le pilotage ou copilotage des sujets. Il est essentiel désormais d'adapter son management à la génération à qui on a affaire. L'ouvrage d'Elisabeth Lahouze-Humbert donne des clefs pour faire travailler ensemble trois générations, les 18/30 ans, 30/45 ans et 45/65 ans et surmonter les difficultés qui peuvent naître de cette cohabitation professionnelle. Utile.
Sophie Péters
Livre RH de la semaine : Le choc générationnel
Les limites entre générations ne sont pas étanches...
La génération Y est une génération avec laquelle il faut aller très vite...
Il n’y a pas une génération qui vaut plus qu’une autre, mais nous sommes le fruit de la génération précédente...
Lire la suite de l'interview sur : le portail d'information des ressources humaines
http://www.myrhline.com/actualite-rh/livre-rh-de-la-semaine-le-choc-generationnel.html
La génération Y est une génération avec laquelle il faut aller très vite...
Il n’y a pas une génération qui vaut plus qu’une autre, mais nous sommes le fruit de la génération précédente...
Lire la suite de l'interview sur : le portail d'information des ressources humaines
http://www.myrhline.com/actualite-rh/livre-rh-de-la-semaine-le-choc-generationnel.html
Il faut créer des liens intergénérationnels entre les commerciaux
Faire collaborer ensemble plusieurs générations au sein d'une même force de vente n'est pas chose aisée. Selon Elisabeth Lahouze-Humbert, consultante RH pour le cabinet de formation Compétences en Plus, le choc générationnel existe bel et bien. Plus que jamais, le manager doit en tenir compte afin d'adapter son management. Loin d'opposer les générations entre elles, Elisabeth Lahouze-Humbert explique en vidéo tout l'intérêt de favoriser les liens intergénérationnels entre les commerciaux.
http://www.actionco.fr/Videos-Management-Developpement-Commercial/Il-faut-creer-des-liens-intergenerationnels-entre-les-commerciaux-510.htm?iPageNum=1
http://www.actionco.fr/Videos-Management-Developpement-Commercial/Il-faut-creer-des-liens-intergenerationnels-entre-les-commerciaux-510.htm?iPageNum=1
50 ans, est-ce un handicap ?
Pour avoir la réponse, lisez l'article dans le nouvel économiste...
http://cadreseniorconsulting.fr/article-presse-media/nouvel-economiste.pdf
http://cadreseniorconsulting.fr/article-presse-media/nouvel-economiste.pdf
samedi 3 avril 2010
Ce débat n'est pas franco-français...Il existe bien un choc générationnel mondial
L'avis d'une senior. Ce débat est international, promenez-vous sur la toile : Belgique, Luxembourg, Canada et bien sûr les USA ; tout le monde en parle et ce n'est pas un faux débat, pour s'en convaincre, il suffit de passer quelques heures en entreprise pour constater combien le problème est crucial. Chacun tentant de défendre sa place, en particulier les seniors qui ne veulent pas être poussés trop vite vers la sortie et les juniors qui ont eu du mal à entrer...Quant à la génération du "milieu" les X,(30/45 ans), elle s'inquiète d'être dépassée par les Juniors très diplômés et n'obtient pas toujours les postes de management encore occupés par les seniors.
Vous posez la question : L'âge est-il réellement un gage de développement de compétences ? Non, bien sûr. Mais pour l'expérience oui. Et vous avez raison, l'opérationnalité immédiate est capitale. En aucun cas, il ne s'agit d'opposer les juniors et les seniors mais de faire en sorte que chacun trouve sa place.
Vous posez la question : L'âge est-il réellement un gage de développement de compétences ? Non, bien sûr. Mais pour l'expérience oui. Et vous avez raison, l'opérationnalité immédiate est capitale. En aucun cas, il ne s'agit d'opposer les juniors et les seniors mais de faire en sorte que chacun trouve sa place.
Bataille Juniors contre Séniors, un faux débat Franco Français ?
L'avis d'une "junior"La question des relations intergénérationnelles et de cette bataille "juniors/séniors" m'intéresse énormément. Elle a d'ailleurs été l'objet de mon mémoire de master l'an passé. A l'heure actuelle, alors qu'un grand nombre de jeunes diplômés dits "juniors" ont effectué tout ou partie de leur cursus en apprentissage, durant lequel ils ont effectivement occupé un poste avec toutes les responsabilités qui en découlent, est-il juste de les considérer comme "junior" ? L'âge est-il réellement un gage de développement de compétences ? Je pense que certains jeunes assimilent rapidement, et sont très vite opérationnels sur des postes où ils n'ont pas forcément, à la base, toutes les compétences requises (mais cela dépend de la personnalité et des capacités de chacun). Il ne s’agit pas d’un "faux débat franco-français". L'enquête que j'ai réalisée dans le cadre de mon master m'a permis de déterminer que c'est un sentiment partagé par les salariés dans l'entreprise. Cela se traduit comme une certaine "peur" de l'autre, un manque de confiance. Par contre, j'entends bien (et ce fut les conclusions de mon travail) que cela est probablement du à une mauvaise gestion des relations humaines dans les entreprises, qui développent le principe de concurrence interne et poussent donc les salariés à ne plus se sentir en sécurité dans leur emploi... De plus, dans un monde du travail qui ne cesse d'évoluer, les compétences peuvent devenir rapidement obsolètes. Je pense donc qu'un bon recrutement doit prendre en compte les savoir-faire mais aussi les savoir-être. Il s'agit aussi pour les recruteurs de réussir à déterminer l'adaptabilité et la réactivité des candidats.
Publié le 25/03/2010 par Diana
Publié le 25/03/2010 par Diana
jeudi 1 avril 2010
Bonjour , je vous félicite pour vous être attaquée à si précieux et actuel sujet, oui en effet c'est un thème trés intéressant et de grande actualité, je travaille dans une PMI et je peux dire que je suis confrontée à ceci de trés trés prés. Cohabitation bien singulière en effet, et justement souvent tronquée par ces nouvelles technologies que les jeunes s'approprient bien plus vite, car il y a justement moins de résistance au changement quand on a 20/30 ans que quand on en as 45/55 ... @ trés bientot, bonne continuation et encore bravo ! julie
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